企業(yè)在運轉(zhuǎn)，就會有問題存在，如何去正確面對這些問題，是擺在我們管理者面前的一道課題。但我相信只要我們?nèi)ビ眯慕?jīng)營，始終還是有辦法解決的。下面提出酒店管理幾個難點問題一起探討。

　　人員冗多、勾心斗角、表序?qū)崄y
　　 這是我國星級酒店存在較普遍的一個問題。人員冗多，只要配備合理，是無可厚非的。而勾心斗角，這無不與中國人的性格特點和領(lǐng)導(dǎo)層的用人觀息息相關(guān)。作為酒店管理者，這個問題千萬來不得半點馬虎，否則，愈演愈烈，到最后失控的局面，再抓已經(jīng)來不及，以至到最后不得不舍棄割愛，流失人才，影響企業(yè)發(fā)展。

要想從根本上杜絕上述問題，酒店應(yīng)從自身的實際情況配置合理的人員。筆者贊同“少而精”的特點，那就是盡量控制人手，做好全方位的培訓(xùn)，滿足最基本服務(wù)要求的同時，提升服務(wù)質(zhì)量。其二，領(lǐng)導(dǎo)在用人時，一定要走出“用自己人”的誤區(qū)，否則，一旦令下面人覺察到你是一個喜好用自己人的領(lǐng)導(dǎo)，那員工永遠(yuǎn)不可能找到歸屬感，更談不上對企業(yè)的忠誠，唯一辦法就是趕緊尋求新的工作，盡量離開這個鬼地方。領(lǐng)導(dǎo)用人，首先要有寬廣的胸懷，能容納天下有識人士，以“任人為賢”的標(biāo)準(zhǔn)組建一支年輕而優(yōu)秀的管理團隊，這比什么都重要。

操勞過頭、干事人少、混的居多
我曾就職過一家總經(jīng)理保姆式管理的酒店，這家酒店總經(jīng)理在敬業(yè)問題上，絕對是最棒的，但效果就真的那么好嗎？未見得。因為酒店的總經(jīng)理操勞過了頭，而下面的人卻是冷水湯豬不來氣，光見火車頭天天都在酒店來回的轉(zhuǎn)，不見車身跟著動，這無疑是酒店決策層的一種悲哀。其實，這樣的現(xiàn)象決不僅為個別案例，類似的總經(jīng)理大有人在。這就需要我們?nèi)ズ煤脵z討，問題存在的根本原因究竟在那里？

這無外乎垂直管理使用不當(dāng)，不懂得籠絡(luò)人心，沒有給下屬充分的壓力和緊迫感。其次，要敢于對那些關(guān)系戶、老部下、老員工說“不”，管理沒有感情成分是不行的，但摻雜感情成分太多、太重，那效果就適得其反。所以在阻礙我企業(yè)發(fā)展的某些不干事，成天在混的人，必須下狠心清除管理隊伍，才能使得整個隊伍朝著一個健康、有利的方向發(fā)展。

薪酬福利、員工抱怨、流失率高
薪酬福利是關(guān)系到員工最切實利益的東西，作為市場經(jīng)濟時代，不要去盲目奢望“活雷鋒“再現(xiàn)。要想員工責(zé)任心強、工作效率高，最根本的辦法要將員工的薪酬福利搞好。很多總經(jīng)理都認(rèn)識到這點，但真正對這個問題引起了重視的不多。

合理制定員工的薪綢福利并不是件容易的事，這需要決策層與人力資源部認(rèn)真探討，結(jié)合本地區(qū)、同行業(yè)薪酬福利狀況制定出適合本企業(yè)的薪酬福利制度來。

身在其中、問題多多、發(fā)現(xiàn)不了
這個問題，我可以講在任何一家酒店，包括世界一些著名的聯(lián)號酒店，都絕對是存在的，因為天天在一個環(huán)境下工作，今天發(fā)現(xiàn)了一個問題，沒引起重視，明天、后天再發(fā)現(xiàn)這個問題時，就被逐漸淡化了，再后來發(fā)現(xiàn)時，它也就不是一個問題了，因為你已經(jīng)被這個所謂的“問題”所同化了。

要解決這種“身在其中、問題多多、發(fā)現(xiàn)不了”的難點怎么辦？這就需要酒店管理者具有高度的責(zé)任感，不斷加大走動式管理力度。而且還要在走動式管理的基礎(chǔ)上充分利用人體的感官系統(tǒng)“聽、看、聞、嘗”去發(fā)現(xiàn)問題，并將問題能及時得到整改和關(guān)閉。其次、根據(jù)酒店規(guī)模和內(nèi)部運作情況，可成立專門的檢查部門，利用第二只眼去發(fā)現(xiàn)問題。其三、可定期邀請一些酒店行業(yè)的專家對酒店進行明察暗訪，發(fā)現(xiàn)平時管理者自身發(fā)現(xiàn)不了的問題，進行總結(jié)，并舉一反三，進行改進。

賓客意見、賓客投訴、充耳不聞
酒店管理者都知道賓客意見、賓客投訴的重要，但真正在聽取賓客意見和積極處理賓客投訴的酒店究竟有幾家？（也許說得有點過）而且聽取賓客意見和處理賓客投訴后，是否去分析、整改、關(guān)閉？不得而知。

我們的既然是以賓客為主導(dǎo)的服務(wù)行業(yè)，必須認(rèn)真去聽取賓客的意見，從而不斷改進我們的服務(wù)質(zhì)量，真正把賓客放在“上帝”的位置上，才是我們企業(yè)發(fā)展的唯一出路，

行政會議、工作部署、有頭無尾
只要上點檔次，在正常經(jīng)營的酒店都有天天開晨會的習(xí)慣，這點我是非常贊同的，畢竟機構(gòu)大，作為火車頭的總經(jīng)理，必須與各部門負(fù)責(zé)人碰面，了解下面的運作情況，但諸不知問題往往就出來了，每次會議布置的工作、形成決議有沒有人去跟辦和落實？不得而知，久而久之，天天會變成了空頭會，走形勢，執(zhí)行力差，浪費時間。

筆者親身經(jīng)歷的一家酒店總經(jīng)理在這方面有其獨到之處，頗為贊賞，那就是每次會議必須形成紀(jì)要，并派辦公室主任專門跟辦各部門會議布置工作的完成情況，今天沒完成，不要緊，繼續(xù)跟辦，直到完成為止。這就大大增強了酒店管理的執(zhí)行力，讓大家知道，沒有任何一件布置工作的可以抱著僥幸心理蒙混過關(guān)。

成本控制、無的放矢、想花就花
成本的控制，是酒店最高管理者最頭痛的一件事情，管松了，錢就這么白白流失，管緊過頭了，效果適得其反，直接影響到企業(yè)的運作和賓客的滿意度。

這方面，筆者認(rèn)為花在營業(yè)上的錢的決不能保守，但日常內(nèi)部運作等方面的開支，要盡一切可能進行控制，否則，一家企業(yè)幾百甚至上千號人，個個不注意節(jié)約、不控制，那才是一個真正的無底洞，結(jié)果是非常可怕的。

重視業(yè)績、輕看利潤、自欺欺人
和同行業(yè)間交流，聽見最多的是，我酒店的平均房價已經(jīng)達到多少多少元等等之類的話，聽見的都是一些表象的東西，企業(yè)實際利潤點在那里呢？是贏利還是虧損？不得而知。

作為一家成功經(jīng)營的酒店，純利潤率相對地能達到27%――28%已經(jīng)是極限了。是的，這個利潤點已經(jīng)非常非常之高了，萬科集團董事局主席王石也給自己企業(yè)定下一個利潤指標(biāo)，超過20%利潤的生意，他決不做，因為再往上走，就是爆利，進入爆利行業(yè)，勢必將遭遇更多競爭對手，最后兩敗俱傷，得不償失。也許有人會覺得我管理的酒店早就超過了這個點。真超過了嗎？你是如何計算你的純利潤的？除了日常的成本拋出外，是否對酒店本身的折舊率分?jǐn)傔M去？也許這么一分?jǐn)偅蠓簿频甓际窃谝粋€負(fù)數(shù)中經(jīng)營著。這點應(yīng)該引起我們業(yè)界們的充分重視呀！不要再自欺欺人了，應(yīng)該好好反省反省，我的酒店具體是贏利了還是虧損，這個問題比什么都重要。

提出上述些許問題來，僅為個人片面之詞，僅供參考。酒店管理的未來之路還需要行業(yè)的同仁們不斷去摸索和研究，希望有一天能真正看到一家甚至更多屬于我們國人的世界聯(lián)號級的品牌酒店屹立于地球村里。