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過分樂觀的觀點(diǎn)很常見，比如管理者常常以為自己有一個(gè)更好的注意，并且總是急于證明自己的直覺是正確的，甚至不惜孤注一擲。下面的案例顯示：一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的想法，由于建立在一系列有問題的前提基礎(chǔ)上，也可能變成無法實(shí)現(xiàn)的空想。

在這一案例中，比奇的VI設(shè)計(jì)模式與其主要的競(jìng)爭(zhēng)者并不同，而且他們具有同樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、技術(shù)和渠道。但是，在“比奇明星計(jì)劃”中的VI設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制定過程中，賴森公司所提出的許多至關(guān)重要的假設(shè)，被證明為是不現(xiàn)實(shí)的，這就在根本上動(dòng)搖了一項(xiàng)VI設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的可行性和科學(xué)性。

1.“正確的戰(zhàn)略與錯(cuò)誤的問題”

所有的戰(zhàn)略都建立在一定的前提假設(shè)的基礎(chǔ)上，如果這些前提假設(shè)是正確的，那么戰(zhàn)略一定是正確的。

由于經(jīng)驗(yàn)知識(shí)、學(xué)習(xí)與社會(huì)化、管理團(tuán)隊(duì)的積極灌輸，形成了一種被稱之為“公司強(qiáng)勢(shì)邏輯”（Company Dominant Logic）的理念。研究者們還發(fā)現(xiàn)，這一不斷增強(qiáng)的邏輯過程會(huì)延伸到公司之外，連客戶、供應(yīng)商以及競(jìng)爭(zhēng)者們都被卷入了這個(gè)相互影響的過程。這些被廣泛認(rèn)可的“規(guī)則”或“信條”逐漸融入企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中——人們更加確信某些觀點(diǎn)，而將真的觀點(diǎn)排斥在外——它們被用于劃分業(yè)務(wù)單位、確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更重要的是它們成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。正如哈默爾和普拉哈拉德所觀察到的：“這些前提界定了或者說構(gòu)建了公司關(guān)于戰(zhàn)略性的內(nèi)容，包括可行的競(jìng)爭(zhēng)策略、利益導(dǎo)向、政策實(shí)施工具的選擇、理想的公司結(jié)構(gòu)類型……它還將公司觀察事實(shí)的視野限制在一個(gè)極狹小的范圍內(nèi)。管理者閉塞地呆在自己設(shè)計(jì)的框架中，而且在很大程度上根本不知道外面的情況究竟怎么樣”。

顯然，“公司強(qiáng)勢(shì)邏輯”導(dǎo)致對(duì)問題的錯(cuò)誤分析、從而形成某些戰(zhàn)略“盲點(diǎn)”。

2.成功戰(zhàn)略要建立在牢固的基礎(chǔ)上

德魯克認(rèn)為，成功的戰(zhàn)略所依賴的內(nèi)部指導(dǎo)體系必須達(dá)到兩個(gè)一致：（a）其假設(shè)與前提應(yīng)該與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的實(shí)際情況相一致；（b）它們內(nèi)部相互之間應(yīng)該保持協(xié)調(diào)一致。所有這些有效性和協(xié)調(diào)一致的要求，必須讓整個(gè)公司知曉與理解。